De cada cinco trabalhadores, apenas um está realmente engajado

O engajamento dos profissionais voltou a cair no mundo e o dado mais preocupante está justamente entre aqueles que deveriam ajudar a mobilizar as equipes: os gestores.

Segundo o relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, apenas 20% dos trabalhadores no mundo estavam engajados em 2025, o menor nível registrado desde 2020. Outros 64% foram classificados como não engajados e 16% como ativamente desengajados.

Na prática, isso significa que, de cada cinco profissionais, apenas um demonstra uma conexão mais forte com seu trabalho e com a organização.

Os demais podem até cumprir suas tarefas, participar das reuniões e entregar o que foi solicitado, mas sem necessariamente encontrar propósito, reconhecimento ou espaço para contribuir além do básico.

Para o RH, o dado reforça uma questão importante: engajamento não pode ser tratado apenas como resultado de uma pesquisa anual. Ele precisa aparecer nas decisões, nas relações de trabalho e na experiência oferecida diariamente às pessoas.

No Brasil, o resultado é melhor, mas ainda exige atenção

Nos dados referentes ao Brasil, a Gallup aponta que 32% dos profissionais estão engajados, índice superior à média global de 20% e à média de 30% da América Latina e do Caribe.

Ainda assim, o número mostra que a maior parte dos trabalhadores brasileiros não está plenamente conectada ao trabalho.

Por isso, mais importante do que comparar percentuais é olhar para dentro da própria empresa: as pessoas sabem o que se espera delas? Recebem reconhecimento? Encontram oportunidades de desenvolvimento? Confiam na liderança? Percebem que suas necessidades são consideradas?

São essas experiências que ajudam a explicar por que duas equipes de uma mesma organização podem apresentar níveis tão diferentes de envolvimento.

Quem cuida do engajamento da equipe também precisa estar engajado

A queda mais expressiva identificada pela Gallup ocorreu entre os profissionais em cargos de gestão.

O engajamento global dos gestores caiu de 31% em 2022 para 22% em 2025. Entre os profissionais que não ocupam cargos de gestão, a redução foi bem menor: de 20% para 19% no mesmo período. Segundo a Gallup, a perda de engajamento entre os gestores explica grande parte da queda global.

Esse cenário merece atenção porque a liderança tem uma influência significativa sobre a experiência cotidiana das equipes. A Gallup estima que o gestor ou líder pode responder por até 70% da variação do engajamento entre equipes.

É o líder quem, muitas vezes, transforma as diretrizes da empresa em experiências concretas. É por meio dele que chegam as metas, os feedbacks, as prioridades, o reconhecimento e a percepção de apoio.

Mas não é possível exigir que a liderança cuide das pessoas sem também oferecer condições para que ela faça isso.

Gestores sobrecarregados, com equipes muito grandes, prioridades conflitantes, pouca autonomia ou falta de preparação tendem a ter mais dificuldade para acompanhar o time, desenvolver pessoas e construir relações de confiança.

Portanto, o RH também precisa olhar para a experiência de quem lidera.

Pesquisa de clima sem ação pode aumentar a desconexão

Ouvir os colaboradores é essencial, mas a pesquisa representa apenas o início do processo.

Quando as pessoas respondem a questionários, participam de grupos de escuta e apresentam sugestões, elas criam uma expectativa de retorno. Caso os resultados não sejam comunicados ou não gerem nenhuma mudança perceptível, a iniciativa pode perder credibilidade.

A Gallup destaca que a medição do engajamento deve acompanhar elementos como clareza, recursos para trabalhar, reconhecimento, desenvolvimento e uso das capacidades individuais. Também reforça que os dados precisam orientar conversas e ações, não apenas produzir relatórios.

Por isso, depois de ouvir o time, o RH precisa responder com transparência:

• O que foi identificado?
• O que poderá ser mudado?
• O que não poderá ser alterado neste momento?
• Quais serão os próximos passos?
• Quando os resultados serão avaliados novamente?

Nem toda solicitação poderá ser atendida. Ainda assim, explicar as decisões e mostrar os avanços ajuda a preservar a confiança.

O que contribui para o engajamento do time?

Não existe uma ação isolada capaz de engajar todas as pessoas. O envolvimento é construído por diferentes aspectos da experiência de trabalho.

Clareza sobre responsabilidades e prioridades

Profissionais precisam compreender o que se espera deles, como seu trabalho será avaliado e de que forma suas atividades contribuem para os objetivos da empresa.

Quando tudo é urgente, as metas mudam constantemente ou as responsabilidades não estão bem definidas, o esforço aumenta, mas a conexão com o resultado diminui.

Reconhecimento próximo e específico

Reconhecer não significa apenas criar premiações formais.

Um retorno sincero, dado no momento certo e relacionado a uma contribuição concreta, pode mostrar ao profissional que seu trabalho foi percebido.

O reconhecimento precisa fazer parte da rotina da liderança, sem se restringir às grandes entregas ou aos resultados financeiros.

Desenvolvimento possível

Oferecer desenvolvimento não significa necessariamente promover todos os profissionais em pouco tempo.

Também pode envolver acesso a treinamentos, participação em novos projetos, troca de conhecimentos, ampliação de responsabilidades e conversas sobre carreira.

Quando as pessoas percebem que estão aprendendo e que existe interesse em seu crescimento, a relação com o trabalho tende a se tornar mais significativa.

Confiança e espaço para diálogo

Equipes engajadas precisam sentir que podem apresentar ideias, sinalizar dificuldades e discordar de maneira respeitosa.

Isso depende de uma liderança preparada para ouvir e de uma cultura que não transforme cada erro em punição ou cada dúvida em sinal de incompetência.

Condições adequadas de trabalho

Não é possível falar em engajamento sem observar carga de trabalho, ferramentas, processos, estrutura e quantidade de pessoas nas equipes.

Às vezes, o problema não está na falta de motivação do profissional, mas em barreiras que dificultam sua entrega diariamente.

Benefícios conectados às necessidades reais

Os benefícios também fazem parte da percepção de cuidado e valorização.

Porém, o pacote oferecido há alguns anos pode não acompanhar mais a realidade atual da equipe. Mudanças no perfil dos colaboradores, nas estruturas familiares, nos modelos de trabalho e no custo de vida podem alterar aquilo que é percebido como relevante.

Por isso, a empresa pode revisar periodicamente:

• quais benefícios são realmente utilizados;
• quais necessidades ainda não estão atendidas;
• se as opções contemplam diferentes perfis e momentos de vida;
• se os colaboradores conhecem e sabem utilizar o que já está disponível;
• se há flexibilidade para que cada pessoa escolha soluções mais adequadas à sua rotina.

Alimentação, saúde, atividade física, mobilidade, educação, apoio financeiro e acesso a descontos podem contribuir para reduzir preocupações cotidianas e ampliar a percepção de cuidado.

Mas benefícios não substituem uma boa liderança, salários coerentes, respeito ou condições adequadas de trabalho. Eles precisam integrar uma estratégia mais ampla de experiência do colaborador.

Apoio e desenvolvimento para os gestores

Além de treinamentos técnicos, líderes precisam aprender a oferecer feedback, reconhecer, delegar, organizar prioridades, conduzir conversas difíceis e identificar sinais de sobrecarga.

Também precisam de metas possíveis, autonomia, ferramentas e espaços de escuta.

Em organizações reconhecidas pela Gallup como referências em boas práticas, 79% dos gestores estavam engajados em 2025, índice quase quatro vezes superior à média global. O resultado mostra que a queda de engajamento na liderança não é inevitável quando existe uma estratégia consistente de apoio.

Engajamento é consequência da experiência diária

Campanhas internas, eventos e ações pontuais podem aproximar as pessoas, mas não sustentam o engajamento sozinhos.

A conexão com o trabalho é construída na rotina: na forma como as prioridades são definidas, como o desempenho é acompanhado, como as pessoas são reconhecidas e como a empresa responde às necessidades do time.

O desafio do RH não é encontrar uma fórmula para fazer todos “vestirem a camisa”. É criar condições para que as pessoas consigam trabalhar bem, compreendam sua contribuição e percebam coerência entre aquilo que a organização comunica e aquilo que realmente pratica.

Antes de perguntar por que a equipe não está engajada, talvez seja necessário avaliar:

a empresa está oferecendo clareza, confiança, desenvolvimento, reconhecimento e condições para que esse engajamento aconteça?

Fonte: Gallup — State of the Global Workplace 2026, publicado em abril de 2026, com dados coletados entre janeiro e dezembro de 2025.